Hay riesgos de reputación tan improbables como un cisne negro en el estanque de tu barrio; y otros tan posibles como un rinoceronte gris en un safari por la sabana. Cualquier de los dos provocan un impacto igual de elevado que la rareza del primero o el tamaño del segundo; sin embargo, en pocas ocasiones somos capaces de abordarlos con diligencia. Quizás, después de todo lo vivido en los años recientes (Brexit, Trump, COVID-19…) vaya siendo hora de resolver estas carencias de algún modo.
Seguro que, en tu vida profesional, te has encontrado con alguno de estos riesgos que afectan la reputación y continuidad del negocio. Veamos en qué consisten con más detalle.
De cisnes negros
La metáfora del «cisne negro» fue teorizada por Nassin Taleb en 2007 para describir aquellos eventos improbables de gran impacto socioeconómico que se explican una vez sucedidos, como si hubiera sido posible anticiparlos a la luz de los datos disponibles o de los antecedentes históricos.
Taleb explica que la aparición de Internet o la Primera Guerra Mundial, ejemplos de «cisnes negros», son fenómenos aleatorios, azarosos, cuya predicción resulta nada factible. «Nunca llegaremos a conocer lo desconocido ya que, por definición, es desconocido. Sin embargo, siempre podemos imaginar cómo podría afectarme, y sobre este hecho debería basar mis decisiones». Centrarse en las consecuencias, que podemos conocer, más que en las probabilidades, que no podemos conocer, es la forma que propone Taleb de enfrentarse a la incertidumbre
De rinocerontes grises
La idea de los «rinocerontes grises» fue expuesta por Michele Wucker en la cumbre de Davos de 2013. Respondía a la evidencia de que el problema no estaba en «las señales débiles, sino en las respuestas débiles a las señales» que advertían de una crisis. Los rinocerontes grises son riesgos de alta probabilidad y gran impacto (como los ambientales o tecnológicos) que, a pesar de ser reconocidos y evaluados, resultan ignorados hasta que es demasiado tarde, y explotan.
Photo by @ethanrwilkin: Ethan Wilkinson
Para Wucker, debemos sustraernos del sesgo optimista en la visión de estos riesgos, abriendo la mente a escenarios futuros y fuentes de información diversas. También, nos habla de incentivar la solución temprana de los problemas, premiando la evitación de costes y no sólo la captación de ingresos. Desde luego, recomienda «establecer hojas de ruta para la respuesta, y entrenar a la gente para actuar de forma automática» cuando detecta señales de crisis. Y por encima de todo, propone adoptar el enfoque de convertir las amenazas en oportunidades.
Impacto y probabilidad
Las ideas de Taleb y Wucker nos hacen pensar en cómo mejorar nuestra capacidad de prevenir y prepararse ante riesgos tan destructivos para la reputación como los «cisnes negros» o los «rinocerontes grises». Y tienen mucho que ver con el modo en el que medimos las dos variables determinantes en cualquier mapa de riesgos:
- Impacto: En qué intensidad (leve, moderada, grave o muy grave) puede provocar conductas de rechazo de los grupos de interés hacia la empresa, sus marcas y directivos.
- Probabilidad: Con qué frecuencia (muy baja, baja, alta o muy alta) pueden materializarse las valoraciones desfavorables de los grupos de interés hacia la empresa, sus marcas y directivos.
Todos los riesgos de impacto muy grave, sea cual sea su probabilidad, más o menos baja, deberían abordarse como si cualquiera de ellos pudiera convertirse en un impredecible «cisne negro». Y tendríamos que prestar especial atención a aquellos que podamos apartar como «rinocerontes grises» otorgando una probabilidad menor de la debida, activando todas nuestras alertas tempranas de acción y decisión. Si configuramos bien nuestro mapa de riesgos, todos los situados en los cuadros rojos deberían convertirse en prioridades de gestión, para reducir las amenazas y aprovechar las oportunidades.
Si te interesa saber más sobre la identificación y evaluación de los riesgos reputacionales, te invitamos a descargar: “Cómo anticipar riesgos de reputación combinando inteligencia humana y artificial”.
