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Crisis y Riesgos

¿Se puede evitar que un ERE dañe la reputación corporativa? La comunicación del despido colectivo en tres casos

LLYC
por
6 octubre 2021
oficina

Los grandes almacenes más emblemáticos de España activan el primer ERE de su historia con más de 3.000 despidos. Una de las mayores entidades financieras del mundo, también con sello español, decide prescindir de hasta 4.000 trabajadores y en el sector de las ‘telecos’ una importante firma prevé cerrar todas sus tiendas del país afectando alrededor de 500 puestos. El Corte Inglés, Santander o Vodafone son solo tres ejemplos de cómo en un entorno socioeconómico como el actual todos los elementos apuntan a un duro menoscabo en la reputación de las empresas que llevan a cabo un ERE, y más con cifras de tal calibre. Casos como estos ponen sobre la mesa la importancia del control de la comunicación, externa e interna, en la compleja gestión de un proceso de despido colectivo.

El anuncio de una decisión bien preparada

En noviembre de 2020 la prensa daba la noticia: uno de los mayores bancos de España y del mundo comunicaba su intención de llevar a cabo un ERE para eliminar 4.000 empleos en España, el 14,3% de su plantilla. Como un jarro de agua fría, se nos confirmaba una vez más que el Covid había llegado para terminar de dar la vuelta al mercado laboral, asentando las nuevas formas de consumo y obligando a la reconversión, a marchas forzadas, del modelo de negocio en varios sectores.

Antes de anunciar cualquier medida laboral de calado desde una compañía, existe una fase de preparación desde el momento en que se toma la decisión, la cual va a ser determinante para el buen desarrollo del proceso. Además de entrar en juego la preparación de la memoria técnica justificativa y todos los cumplimientos normativos, es importante plantear aspectos relacionados con la estrategia de la comunicación de la reestructuración: ¿es el momento más oportuno para anunciar la medida a nivel interno? ¿se ha tenido en cuenta el contexto socioeconómico en la articulación del discurso?

En el caso del Corte Inglés, por ejemplo, la empresa esperó a que finalizara el ejercicio fiscal para arrancar los recortes de gastos entre las que se encontraba el ajuste laboral, dejando claro desde el anuncio que este incluiría un programa de prejubilaciones y de bajas voluntarias incentivadas. Además, aseguró que, pese a que se había esperado por si la campaña navideña y de rebajas les ayudaba a salvar el ejercicio, las ventas no se habían recuperado, transmitiendo lo inevitable de la medida y la voluntad de llevarla a cabo con el menor impacto posible.

En esta fase de anticipación será clave un ejercicio de previsión del impacto que va a suponer en cada uno de los distintos grupos de interés de la compañía, empezando evidentemente con los empleados afectados, pero también en accionistas, clientes, socios comerciales, filiales en caso de multinacionales, etc. Todo esto permitirá trazar un mapa de riesgos y escenarios para afilar la estrategia de comunicación.  Llegado el momento de anunciar la medida, es recomendable tomar la iniciativa y explicar de forma clara, transparente y honesta el panorama que afronta la compañía, y las razones que han llevado a tomar esta decisión. La intensidad competitiva en los precios del sector de las telecomunicaciones ha sido uno de los principales motivos esgrimidos recientemente desde Vodafone para explicar el descenso de ingresos detrás del ERE.

A negociar: el reto dentro y fuera de la mesa

El 2 de marzo, se conformaba la comisión negociadora para el ERE del Corte Inglés y arrancaba la fase de mayor complejidad; la negociación de las condiciones del ajuste. Unos días después, la prensa publica que la compañía ha decidido poner a la venta activos inmobiliarios por valor de 3.000 millones de euros para reducir su deuda, sin duda una buena muestra de intenciones para empezar dejando ver que no todo el esfuerzo para salir del mal momento va a recaer en la fuerza laboral, ¿no?

En esta fase, el equilibrio entre los avances en la mesa negociadora y lo que se transmite al exterior es complejo y la comunicación juega un papel fundamental. Aunque las negociaciones deben ser, en principio, secretas, no siempre es así y menos en casos de compañías relevantes. La empresa debe reflejar una clara voluntad de diálogo para llegar a un acuerdo e ir introduciendo la posibilidad de incorporar medidas paliativas a lo largo de este proceso de ‘tira y afloja’. En el caso del Santander, por ejemplo pudimos ver cómo el banco aceptaba, a petición de los sindicatos, rebajar la edad mínima para optar a las prejubilaciones de 55 a 50 años, o cómo según avanzaban las negociaciones el número de afectados se iba reduciendo.

Se trata, sin duda, de la etapa que genera mayor desgaste a la compañía y sindicatos, y supone el momento de mayor riesgo reputacional para la compañía, ya que la exposición pública del conflicto y las movilizaciones son elementos de presión comunes. Por ello, llegar a esta etapa con los escenarios, mensajes y declaraciones bien preparados es determinante.

Si hay acuerdo, ¿la crisis acaba aquí?

Un mes después del inicio de las negociaciones, ambas partes confirmaron que se había logrado el ansiado consenso en el caso del Santander. En este punto queda claro que es necesario evidenciar el fin de la crisis, explicar las cesiones que se han llevado a cabo o incluso el coste que conlleva esta decisión para la compañía. Sin embargo, finalizar el proceso negociador en buenos términos no significa cerrar capítulo. En favor de su reputación, la compañía ha de demostrar una coherencia con el discurso iniciado en los meses e incluso años siguientes, dando muestra de su apuesta por la viabilidad del negocio a futuro.


Las compañías tienen entonces que asegurarse de trasladar su nuevo plan estratégico y los objetivos fijados para mostrar después la consecución de dichas metas. La demostración de que la toma de decisiones difíciles ha permitido allanar el camino para garantizar la continuidad del negocio devolverá la confianza a los grupos de interés, abriendo una nueva etapa.

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ME INTERESA

Lara Martín Molina
Consultora
Licenciada en Periodismo por la Universidad Complutense de Madrid, comenzó su trayectoria profesional como redactora, reportera y locutora en medios de comunicación nacionales (Antena 3 Noticias, Informativos TVE y Cadena Cope). Dedicada actualmente a la comunicación de empresas, ha trabajado tanto en el ámbito de consultoría como en cliente, lo que le ha permitido especializarse en la creación de ángulos mediáticos de actualidad alineados con las estrategias de comunicación de marca. Cuenta con experiencia en comunicación corporativa de empresas del sector bancario, jurídico y e-learning, así como en gestión de la reputación en procesos legales y reestructuraciones laborales.