Legado: Pasado y Futuro ¿Cómo Proteger la Reputación de las Empresas Familiares en tiempos de Policrisis?Legado: Pasado y Futuro ¿Cómo Proteger la Reputación de las Empresas Familiares en tiempos de Policrisis?

Proteger la reputación de una empresa cuyo capital mayoritario pertenece a una familia no es lo mismo que hacerlo en una empresa participada en mayor proporción por otras compañías o particulares. Y no lo es porque la reputación de las empresas familiares también lo es de las familias empresarias.

Hablamos de cosas tan importantes para ellas como el buen nombre de sus padres, madres e hijos, tanto de los presentes como de los pasados y futuros. Tratamos de asuntos tan sensibles como el legado que dejan a la posteridad de un trabajo acumulado durante generaciones, años tras años, décadas tras décadas. Pero también, aludimos a la necesidad de sentir el respeto, estima o reconocimiento de las muchas personas con las que han compartido parte de sus éxitos y, también, de sus errores: empleados, clientes, inversores, competidores, colaboradores, ciudadanos…

Riesgos reputacionales

A eso nos referimos, y por eso resulta tan complejo de gestionar. La reputación en las empresas familiares tiene efectos que van mucho más allá de los límites del ejercicio económico por el que se miden los resultados de los máximos ejecutivos.

También sobrepasa, con mucho, los códigos racionales de la toma de decisiones corrientes, incorporando factores emocionales que resultan determinantes en los momentos clave. Justo en aquellos sucesos donde los riesgos se materializan en crisis apostando el crédito acumulado a escoger la respuesta correcta, la reacción justa o la iniciativa acertada.

Pues la reputación es eso, en realidad, un ajuste de expectativas. Todos nos predisponemos a favor o en contra de una empresa, de una familia o de una familia empresaria si creemos que respalda o contradice el comportamiento que esperamos de ellas, respectivamente. Tan fácil de explicar pero tan difícil de entender.

De hecho, así ocurre que, cuando estalla una crisis, las familias empresarias se enfrentan a ponerse en el lugar de grupos de personas, situarse en contextos vivenciales y asimilar creencias compartidas que no han tenido la necesidad de comprender en situaciones de normalidad. Más aún en estos tiempos de policrisis, que colocan a estas familias ante el compromiso de posicionarse frente a asuntos de interés general como nunca antes se han visto en la obligación de responder.

Las tres dimensiones claves

De las cinco dimensiones con las que modelamos la reputación de nuestros clientes en LLYC, podemos priorizar tres de ellas como las cruciales para la sostenibilidad de las empresas familiares. Son precisamente aquellas que determinan la legitimidad de cualquier marca (ya sea personal, comercial o corporativa) ante sus stakeholders: contribución, integridad y transparencia. Veamos cómo se desempeñan en el caso de los riesgos que afectan a las familias empresarias:

1. Contribución

La dimensión “contribución” se centra en las expectativas sociales de los grupos de interés. Responde a sus creencias sobre el impacto en la mejora de la sociedad que generan los sujetos sometidos a valoración. El desajuste se produce cuando las familias empresarias estiman en mayor grado que los ciudadanos su contribución a la sociedad.

Los puntos de fricción suelen activarse, hasta el punto de convertirse en crisis, en determinadas circunstancias: cuando se hacen manifestaciones polémicas sobre asuntos candentes en la conversación sociopolítica, cuando se producen diferencias relevantes respecto de cuestiones retributivas (salarios) o distributivas (impuestos), y cuando las iniciativas de impacto social son interpretadas en términos más de caridad que de responsabilidad.

2. Integridad

La dimensión “integridad” trata sobre las expectativas éticas de los grupos de interés. Contesta a sus preguntas sobre la ejemplaridad del comportamiento de los sujetos sobre los que se conforman un juicio.

Cuando hablamos de empresas familiares, debemos tener en cuenta que existe un grado mayor de exigencia ética. Sus miembros son asociados de forma natural con los círculos de poder económico y político. Debemos asumir todas las implicaciones que conlleva esa percepción en términos de expectativas. Porque, precisamente, es aquí donde se sitúa el principal riesgo en esta dimensión, en el concepto de “abuso de poder”, con todas sus posibles declinaciones. Algo que se pone a prueba de forma especial en los litigios judiciales que afectan a la empresa familiar.

3. Transparencia

La dimensión “transparencia” aborda las expectativas relacionales de los grupos de interés. Es la respuesta inmediata e intuitiva que se dan acerca de la ocultación o engaño de información por parte del sujeto evaluado.

En los últimos años, por efecto de la digitalización creciente de las interacciones, tanto personales como sociales, se ha incrementado de forma exponencial la demanda de transparencia por parte de los ciudadanos y consumidores. Las familias empresarias, normalmente celosas de su privacidad, encuentran en esta tendencia otro punto de discrepancia entre expectativas.

También sufren, como ocurre dentro de todas las demás familias, diferencias generacionales notables sobre la manera de abordar esa disonancia. Se trata de un riesgo cuya gestión requiere encontrar el punto medio correcto, tan alejado como sea posible de la frivolidad, en un extremo, como de la opacidad, en el otro.

Los dos principales desafíos

Como decimos, de esto tratan los riesgos reputacionales finalmente, de ajustar expectativas y creencias entre grupos de personas. Para ello, es fundamental asimilar y practicar dos pautas de conducta que pueden representar un desafío de cambio en algunas familias empresarias:

• La primera tiene que ver con la necesidad de escuchar mejor lo que sucede en su entorno social, cultural y político, más allá de sus ámbitos de relacionamiento naturales, para poder anticipar con mayor precisión posibles reacciones a decisiones futuras. Rodearse de personas diversas, participar en iniciativas transversales, y contar con asesores que les permitan tomar decisiones que incorporen desde el principio las expectativas de los demás grupos de interés.
• La segunda se refiere a la proactividad en la comunicación, a la comprensión de que, en un mundo hipertransparente y megaconectado, no es rentable dar la callada por respuesta.

Así lo explica Rosa Tous, vicepresidenta corporativa de TOUS, perteneciente a una de las familias empresarias de referencia en España: “El mercado y las nuevas generaciones te piden evolucionar. Para proteger tu reputación, pero sin perder tus valores ni tu propósito, hay que ser valientes y contar tu verdad. Es un error no hablar ni posicionarse”.

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